Взаимодействие головного банка и дополнительных офисов (Пашков Р.). Как открыть свой банк: подробная пошаговая инструкция Продвижение банковского офиса

В рамках данного раздела будут описаны методики, позволяющие сделать офис Банка «открытым» для частных клиентов. Для системного освещения вопроса представим процедуру продвижения офиса банка на рынке частных клиентов в виде трех основных составляющих:

1) Визуализация офиса;

2) Продвижение банковского офиса;

3) Продвижение продуктового ряда;

Визуализация офиса

В визуализации банковского офиса, то есть его выделении из общей массы офисов Банков, создании дружелюбного имиджа для клиентов, может иметь значение каждый элемент, который не учитывался в то время, когда офис был нацелен на обслуживание корпоративных клиентов. Например, нередко в офисах банков, особенно, если они открылись в 90-х годах ХХ ст., используется глухая бронированная дверь, которая открывается только после нажатия кнопки звонка и диалога клиента со службой охраны. Окна самого банка забраны наружными решетками, а из средств рекламы присутствует только солидная, но небольшая золотая табличка с названием Банка и часами работы. Такая дверь сразу отпугивает потенциального клиента, который просто не знает, ждут ли его за этой дверью, и вызывает мысли, что раз заперто, следовательно, банк не работает с обычными клиентами.

Конечно новые розничные офисы открываются в местах с наибольшей проходимостью, чаще всего на первой линии домов, в помещениях, в которых желательно наличие витрины. Удобное расположение на ежедневном пути из дома на работу и с работы домой позволяет потенциальным клиентам обратиться в офис именного такого Банка в удобное время. Первая линия домов дает наилучшую видимость витрины Банка и возможность привлечения владельцев автомобилей как более обеспеченной категории клиентов. Развитие сети отделений — капиталоемкий проект, который под силу далеко не каждому российскому Банку, особенно учитывая достаточно долгий срок окупаемости полнофункционального розничного отделения. При этом в кризисной ситуации для Банка разветвленная сеть отделений выступает «балластом», который тянет его на дно в связи с необходимостью трат на поддержку их функционирования, при отсутствии притока денежных средств от клиентов. Однако, не имея розничной сети, Банку трудно будет развивать розничный бизнес, хотя некоторым дополнением к отделениям могут выступать более экономичные с точки зрения создания и дальнейшего поддержания операционные кассы и операционно-консультационные стойки в торговых центрах. В настоящее время, по мнению некоторых банков, в Москве достаточно трудно подобрать помещение, пригодное для банковского офиса, расположенное в соответствии с ранее описанными параметрами и по разумной цене. Ценовой фактор играет важную роль в связи с более низкой рентабельностью банковского офиса по сравнению с торговыми предприятиями, которые могут заплатить более высокую арендную плату за интересуемые их помещения. К тому же затраты на организацию кассового помещения, депозитария и общий ремонт помещения для Банка чаще всего больше, чем для магазина или салона. Несмотря на эти факторы, количество отделений коммерческих Банков в Москве увеличивается с каждым годом.

Что же делать, если у вас в Банке есть уже отделения, которые расположены не в лучших местах, может быть даже не на первой линии домов, закрыты бронированной дверью, отсутствуют витрины и большие вывески? Жители окрестных домов и прохожие, спешащие на работу, даже не представляют, что рядом с ними есть замечательный банк, который готов предоставить им максимальный набор услуг. Ответ на этот вопрос один. Начинаем визуализировать офис! Параллельно разрабатываем продуктовый ряд и рекламную стратегию, но первым должна быть готова визуализация. Потенциальные клиенты должны увидеть банк: «Вот мы здесь и мы открыты для Вас!» Проект по визуализации даже одного офиса представляет собой достаточно сложную процедуру, которую желательно автоматизировать. В своей проектной деятельности организации часто используют продукт Microsoft Project, позволяющий упорядочить ведения проекта. В качестве примера представим краткий проект по визуализации одного из офисов Банка.

Продвижение банковского офиса

К моменту окончания визуализации офиса желательно подготовить проект по его продвижению, так как сам факт наличия офиса может привлечь некоторое количество клиентов. Однако этого бывает недостаточно, поскольку в основном банковские услуги предполагают долговременное и «доверительное» взаимодействие с клиентами. Поэтому клиенты должны знать, что за банк «визуализировался» около них, и какие услуги он предлагает, подходит ли он потенциальным клиентам. Ответы на данные вопросы призван решить проект по продвижению банковского офиса на локальном рынке офиса банка.

В процессе выбора Банка частными клиентами, как и было уже упомянуто, важным мотивом выступает удобство расположения офиса: рядом с местом жительства, работы, на пути следования с работы домой и т.п. Остальные клиентские мотивы: тарифы и ставки, технологичность услуг, большая корзина услуг и продуктов и т.д. являются второстепенными, особенно, учитывая, что эти параметры очень близки у всех банков. В этой связи, в окрестностях каждого офиса Банка возникает локальный рынок банковских услуг . Локальный рынок характеризуется количеством физических лиц, с различной степенью периодичности бывающих, либо единовременно оказавшихся в окрестности офиса Банка. Под окрестностью офиса понимается территория, прилегающая к офису Банка в шаговой доступности, для каждого офиса окрестность определяется индивидуально. Окрестность офиса не является четкой границей локального рынка, так как услугами банка могут воспользоваться и клиенты, находящиеся за пределами обозначенной территории. В этой связи перед началом рекламной программы банковских продуктов желательно «представить» Банк людям, живущим или работающим в окрестностях офиса. Наиболее простой способ — рассказать о банке жителям домов вокруг офиса путем рассылки по почтовым ящикам материалов Банка. Однако не стоит распространять просто рекламные буклеты, так как в общем потоке аналогичных материалов они потеряются. Вариантом выделения из потока другой рекламной информации может быть оригинальность рекламных материалов, отличие буклета от других: необычная форма, окрас. Бюджетным, но от этого не менее эффективным ходом, может быть простая упаковка рекламного буклета в конверт. Потенциальные клиенты более «почтительно» относятся к письмам и по опыту такие материалы чаще оказываются в квартире. В буклете может быть дана общая информация о банке, год основания, перечисление основных услуг и их характеристика, часы работы офиса. Важно преподнести информацию в позитивных тонах. Не стоит использовать строгие и основательные, но при этом мрачные цвета в оформлении буклетов, лучше предложить больше позитива и светлых красок. Также достаточно эффективным ходом, нацеленным на людей старшего поколения, является выпуск корпоративной газеты, в которой описывается история Банка как череда побед и постоянного развития. Необходимо рассказать о руководителях (владельцах) банка, их биографию и т.п. Особое внимание стоит акцентировать на участие Банка в системе страхования вкладов, разъяснив, что подобное участие — это своеобразный знак качества Банка. Необходимо также привести выдержки из закона, тем самым, подведя потенциального вкладчика к тому, что частный банк не менее надежный, чем государственный.

В настоящее время вкладчик может ориентироваться на условия размещения вклада, а не на надежность кредитной организации. Среднестатистический частный клиент нередко плохо информирован о системе страхования вкладов, условиях возмещения вкладов и сумме застрахованных вкладов. В указанной газете у Банка есть возможность провести разъяснительную работу с потенциальными вкладчиками. Кроме того, в каждом округе существуют бесплатные районные газеты, которые ассоциируются с местной властью и обширная статья о Банке рядом с интервью, взятыми у руководителей местных органов власти, ассоциируют в глазах читателя Банк как «свой районный» и (или) «банк с государственными гарантиями». Конечно, стоит обратить внимание, что газеты такого уровня читают в основном люди пенсионного возраста, но, учитывая, что сейчас нередко в одной квартире проживают люди разных поколений (родители и взрослые дети), вероятность, что о банке узнает вся семья, многократно повышается. В том же аспекте можно использовать районное кабельное телевидение, рекламное время на котором стоит не очень дорого. Оригинальным решением будет проведение небольшого цикла передач, в которых руководители Банка отвечают на вопросы жителей района или репортажа из офиса банка и интервью с сотрудниками. Такой подход опять же формирует имидж Банка как открытой и близкой жителям района структуры. Очутившись в интерьерах банковского офиса, зритель будет чувствовать себя более комфортно, так как он ему уже знаком по телевизионной картинке. Хорошим подспорьем в таком продвижении офиса Банка выступают контакты с местными Управами, руководители которых обычно охотно идут на контакт с банками.

Довести информацию о Банке людям, которые работают в непосредственной близости от офиса сложнее, поскольку они находятся в постоянном движении из дома в офис и обратно. На службе их сложнее информировать, не мешая рабочему процессу. Но в качестве одного из вариантов можно предложить достаточно простой способ: раздача буклетов около выходов из метро, на проходных предприятий, под дворниками припаркованных автомобилей. Конечно, отдача от подобной рекламы сравнительно мала, но невелики и затраты на нее. Здесь следует также учитывать заинтересованность потенциального клиента, поэтому буклет должен быть необычным и выделяться из общей массы рекламных листовок, которые ежедневно раздают в переходах метро. Несомненно, при всем богатстве выбора различных предложений (и не только банковских), оригинальность и привлекательность дизайна предложения становятся одним из важных мотивом выбора клиентом кредитной организации.

Продвижение продуктового ряда

Описанные в предыдущем разделе методы продвижения самого офиса могут дать некоторый клиентский отклик, хотя являются в большей степени методами представления Банка населению. Основной клиентский поток должны сформировать продуктовые предложения, нацеленные на конкретные клиентские сегменты.

Формировать клиентское предложение можно несколькими способами, теоретически более правильным является анализ и сегментирование потенциальных клиентов, которые находятся в тот или иной момент времени в окрестностях Банка. Предлагаем рассмотреть четыре варианта продвижения услуг Банка:

1) Продвижение услуг Банка с помощью BTL-технологий. Под BTL-технологиями («below the line» — «под чертой») подразумевается вид маркетинговых коммуникаций, призванных оказывать косвенное или прямое воздействие на потребителя. Человека «живым примером» убеждают купить товар или воспользоваться той или иной услугой, чтобы у него не оставалось сомнения в качестве продукта, последний дают примерить, пощупать и даже попробовать.

• В качестве возможных акций рассматривается использование продавцов-консультантов в расположенных недалеко от офисов Банка торговых комплексах и магазинах, на месте предлагающих и продающих дебетовые и кредитные карты (сбор документов).
• Использование продавцов-консультантов на окрестных улицах, предлагающих оплатить телефон (сделать перевод, обменять валюту, открыть вклад) в офисе Банка и получить за это сувенир или более ценный подарок.
• Посещение продавцами-консультантами офисов рядом с банком и предложение их сотрудникам попробовать услуги Банка и получить за это подарок. Также оформление карт на рабочем месте потенциальных клиентов.

При этом BTL-технологии не дают возможность продать конкретную услугу, они направлены на продвижение офиса банка как места предоставления услуг. Это связано с тем, что банковские услуги сложно предоставить в виде продукта, который можно «пощупать» и «попробовать» в процессе акции. Более вероятным является возможность «попробовать» офис банка.

2) Продвижение услуг Банка с помощью средств наружной рекламы в окрестностях офиса.

• Размещение рекламных конструкций в окрестностях офисов Банка, около автомобильных дорог, на пути следования пешеходов.
• Размещение рекламных баннеров в метро — на выходе и эскалаторах.

3) Продвижение услуг Банка с помощью средств адресного обращения к потенциальным клиентам.

• Рассылка именных писем потенциальным клиентам Банка с предложением услуги Банка. В одном письме одна услуга.
• Рассылка не именных предложений по почтовым ящикам (запечатанных в конверт)

• Размещение рекламы банковских продуктов в районной газете.
• Размещение рекламы банковских продуктов на кабельном телевидении.
• Реклама в газетах бесплатных объявлений.
• Раздача рекламных открыток при выходе из метро.

Приведенные методы продвижения могут использоваться как отдельно, так и в комплексе.

Как заставить банковские отделения эффективнее продавать продукты.

Развитие розничного направления в банке, как правило, приводит к увеличению штатной численности подразделений, что привносит свою долю проблем в условиях дефицита профессиональных кадров на рынке труда. Хотя кризис 2008 года внес свои коррективы в кадровую ситуацию на рынке, но значительно увеличить количество профессионалов он пока не смог. Так что несмотря ни на что, действительно профессиональные кадры даже в такой ситуации остаются в дефиците, и заставляет принимать в розничные подразделения сотрудников имеющих малый опыт банковской деятельности и производить их обучение на месте. В свою очередь понятно желание любого работодателя получать максимальную отдачу от каждого сотрудника с первых дней работы, что возможно только в случае наличия четко прописанных должностных обязанностей и операционного расписания, а также при условии структурированного подразделения розничного бизнеса. Здесь будут приведены практические наработки по созданию Управления розничного бизнеса, а также определены кратких должностных обязанности каждого сотрудника и набор параметров, опираясь на которые возможно производить набор недостаточно профессионального персонала. Кроме того, приведен пример операционного расписания подразделения по обслуживанию платежных карт, чеков и переводов, позволяющего регламентировать по часам деятельности каждого сотрудника.

Структура Управления Розничного бизнеса

Для начала приведем пример структуры Управления розничного бизнеса, основное направление деятельности которого развитие в основном комиссионных продуктов в сети дополнительных офисов и карточного бизнеса целиком в банке. Естественно, что если стратегия банка нацелена на другие задачи, то данная структура изменяется в зависимости от решаемых задач.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения:

1. Начальник УРБ

• Бизнес администрирование;
• Подбор и администрирование персонала;
• Участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;
• Разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком;
• Менеджмент наиболее важных проектов;
• Координация наиболее важных проектов с корпоративными клиентами;
• Планирование экономических показателей розничного бизнеса.

2. Заместитель Начальника УРБ - Риск-менеджер.

• Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);
• Предотвращение противоправных действий персонала;
• Риск - мониторинг карточных транзакций;
• Работа с заемщиками по вопросам погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;
• Мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;
• Проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).

3. Отдел текущих операций (Начальник отдела)

• Администрирование деятельности отдела;
• Обучение и администрирование персонала отдела;
• Участие в разработке новых розничных продуктов;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком по вопросам отчетности;
• Методология деятельности отдела

Операционная группа

• Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;
• Выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;
• Ведение корреспондентских счетов;
• Увеличение и уменьшение расходных лимитов по картам;
• Обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;
• Организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;
• Мониторинг банкоматов, организация инкассации;
• Претензионная работа по заявлениям клиентов;
• Составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл центр

• Блокировка/разблокировка карт;
• Клиентская поддержка держателей банковских карт.
• Консультации действующих клиентов по всему спектру розничных операций;
• Консультации потенциальных частных клиентов;
• Телефонные продажи розничных продуктов;

4. Отдел развития бизнеса (Заместитель Начальника УРБ).

• Замещение Начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления
• Администрирование отделов УРБ в вопросах развития бизнеса

• Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;
• Развитие сети учреждений;
• Разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;
• Мониторинг рынка банковских розничных продуктов;
• Анализ потребностей клиентов действующих и потенциальных;
• Анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;
• Актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте Банка;
• Организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (Головной офис)

• Операционный зал
  • Оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

• Текущее администрирование функционирования офисов;
  • Административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;
  • Взаимодействие с подразделениями Головного офиса;
  • Взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования офисов Банка;
  • Обеспечение деятельности всех офисов;
  • Подбор и ротация персонала.
• Организация процесса продаж;
• Методология деятельности отдела;
• Текущее сопровождение открытия новых офисов
  • Сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;
  • Обеспечение офисов мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;
  • Контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;
  • Подготовка и контроль за оформлением внутренних документов, связанными с открытием офиса;
  • Организация охраны, уборки помещения и т.п.;
  • Контроль за подготовкой сотрудников для работы в офисе.

Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры

• Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;
• Последующий контроль документов дня;
• Решение текущих проблем с функционированием офиса;
• Контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в офисах сектора;
• Оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;
• Стажировка и обучение сотрудников;

Операционист-кассир

• Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
• Прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;
• Открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;
• Прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;
• Переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;
• Консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;

Штатное расписание УРБ.

Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто единственными факторами выбора того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.

Личностные качества.

Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей:

• Исполнение;
• Координирование;
• Администрирование.

Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:

• Исполнитель (специалист, экономист, операционист);
• Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)
• Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела, управления).

В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:

1. Возможно, текущая деятельность потребует постоянного или временного совмещения функций одним сотрудником.
2. Лица, способные осуществлять функции координатора и, тем более, администратора, имеют более высокий уровень личностной самоорганизации по сравнению с исполнителями. Это, в частности, означает, что сотрудник – координатор способен к выполнению функции исполнителя. Администратор может при определенных условиях быть и координатором, и исполнителем.
3. Есть набор требований, обязательных для любого сотрудника вне зависимости от функционального типа, предмета деятельности и занимаемой должности.

Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности. Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.

Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления и определяют пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.

Базовые требования

Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.

1) Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);

2) Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)

3) Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).

Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более четкой при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).

Операционное расписание отдела текущих операций.

Размещено на сайте 17.08.2007

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику - ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа- лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

• заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:

  Менеджер по продажам зарплатных проектов и кредитных карт, сети банкоматов;

  Менеджер-консультант;

• начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

• объем, структура и качество кредитного портфеля;
• уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
• опыт и качество работы филиала;
• анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
• уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

• просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
• срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

• если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
• если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
• если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

I группа - высокий уровень качества кредитной работы - 3 балла;

II группа - средний уровень качества кредитной работы - 2 балла;

III группа - устойчивый уровень качества кредитной работы - 1 балл;

IV группа - нестабильный уровень качества кредитной работы - 0 баллов.

• «Лимит по нецелевым потребительским кредитам» - х тыс. руб.;
• «Лимит по целевым потребительским кредитам» - 0,5x тыс. руб.;
• «Лимит по автокредитам» - 2x тыс. руб.;
• «Лимит овердрафта по банковским картам» - 0,3x тыс. руб.;
• «Лимит по ипотечному кредиту» - определяется индивидуально для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

• 75% - для II группы;
• 50% - для III группы;
• 0% - для IV группы.

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В. Кардашов
Русь-Банк, заместитель председателя правления

Уважаемые друзья!
На прошлой неделе я получил журнал «Руководителю отделения банка » издательского дома «Регламент». В этом журнале опубликована моя новая статья.

Основная идея статьи — в сжатом формате дать 10 советов руководителю банковского офиса , для того чтобы он мог организовать успешные продажи. Я все чаще и чаще получаю вопросы от своих подписчиков о том, как развивать новую точку продаж, какие мероприятия необходимо сделать, чтобы выполнить поставленные планы, как настроить сотрудников на качественную и эффективную работу.

Не секрет, что в большинстве банков эффективность работы руководителя оценивается по одному критерию — это выполнение установленного плана продаж по различным банковским продуктам. Поэтому я хочу дать несколько советов, которые облегчат Вам выполнение планов.

Совет 1.
Сначала измеряйте, а потом управляйте. Эффективное управление невозможно без измерения. Чтобы управлять продажами, надо владеть ключевыми показателями продаж.
Главная задача руководителя отделения банка — превратить офис из черного ящика в конкретную прозрачную систему бизнес-показателей .
Для этого измеряйте продуктивность каждого сотрудника, сначала сделайте исходные замеры, а потом регулярно отслеживайте динамику изменений.

Совет 2.
Проводите ежедневные планерки. Не совещания и не заседания по несколько часов. А именно небольшие планерки: утренние и вечерние летучки, их суммарная продолжительность не должна превышать 25 минут (например, утром 10 минут, вечером 15 минут). И так каждый день. Стоит один день не проконтролировать работу и не запросить отчет, как мотивация сотрудника на эффективную работу снижается.

Это как школьник и учитель. Если школьникам учитель будет давать домашнее задание, но не станет его проверять, как Вы думаете — будут ли школьники делать такие домашние задания?
Ваши сотрудники должны быть на 100% уверены, что результаты их работы будут отмечены и зафиксированы.

Совет 3.
Развивайте личные навыки продаж у себя и своих сотрудников.
Помните, что на Вас, как на руководителя, равняются ваши подчиненные. Руководитель, не умеющий сам вести эффективные переговоры с клиентам, но требующий это от своих подчиненных, быстро потеряет свой авторитет в коллективе. Постоянно занимайтесь самообразование и развитием, развивайтесь профессионально сами и помогайте развиваться своим сотрудникам.
Донесите до них мысль, что каждый в продажах может добиться успеха. Ведь продажи — это не дар. Продажи — это технологии. И немного везения.

Надеюсь, некоторые советы будут Вам полезны.
Продавайте красиво и легко!
С уважением к Вам, Шевелев Олег.

P.s. Кстати, недавно поступил в продажу мой новый курс по проведению эффективных переговоров . Весь свой опыт работы, лучшие практики продаж со всей России и даже готовые фразы я упаковал в этот курс.

Ознакомиться с курсом и получить мгновенный доступ к нему Вы можете

• Воронка продаж. Секреты и нюансы построения воронки…
• Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест…